Desde la óptica del compliance, el acuerdo adoptado por el Directorio de Zona Franca de Iquique S.A. no es un simple error estratégico ni una controversia jurídica más. Es, derechamente, un caso de estudio sobre cómo una mala decisión de gobierno corporativo puede transformarse en un riesgo penal, no solo para la empresa, sino también para las personas llamadas precisamente a prevenirlo.
En los sistemas modernos de cumplimiento, el punto de partida es claro: los Directorios no solo toman decisiones económicas, sino que definen el estándar ético y legal de toda la organización. Cuando un Directorio adopta un acuerdo sin competencia, contrario a la reserva legal y advertido como ilegal, no solo infringe el marco normativo aplicable: desactiva en los hechos su propio sistema de compliance.
Pero aquí hay un elemento adicional que no puede ser omitido: el rol y la responsabilidad del Encargado de Cumplimiento.
En la arquitectura del compliance moderno, el compliance officer no es un asesor decorativo ni un mero ejecutor de políticas. Es un órgano de alerta, prevención y escalamiento, con el deber de advertir, dejar constancia y oponerse cuando detecta riesgos graves de ilegalidad. Su función existe precisamente para evitar que la organización cruce líneas que luego no puede desandar.
Cuando el Directorio adopta un acuerdo ilegal, el primer estándar de evaluación no es solo qué decidió el Directorio, sino también qué hizo —o dejó de hacer— el encargado de cumplimiento frente a esa decisión.
Desde una perspectiva estricta de compliance, el escenario que se configura es crítico por al menos cuatro razones.
Primero, la normalización de la ilegalidad. Si el compliance officer no advierte formalmente, no deja constancia o no eleva el conflicto a los niveles correspondientes —Directorio, Comité de Auditoría, reguladores, según el caso—, se instala la idea de que el cumplimiento es negociable. En ese momento, el modelo de prevención deja de existir en la práctica, aunque siga existiendo en el papel.
Segundo, la responsabilidad por omisión. En contextos de alto riesgo, como la administración de una zona franca —donde confluyen contrabando, lavado de activos y economías ilícitas—, el compliance officer cumple un rol de garante. Si, conociendo un riesgo grave, no actúa con la diligencia reforzada que su cargo exige, su pasividad puede ser interpretada como omisión relevante, tanto a nivel administrativo como penal.
Tercero, la destrucción de la defensa penal de la empresa. En una eventual investigación, la empresa deberá acreditar que contaba con un modelo de prevención eficaz y que sus órganos de control actuaron oportunamente. Pero si existe un acuerdo ilegal del Directorio y no hay evidencia de oposición, advertencia o escalamiento por parte del encargado de cumplimiento, esa defensa se derrumba. El compliance officer pasa de ser un escudo a ser un testigo incómodo de la inacción.
Cuarto, la exposición personal del propio encargado de cumplimiento. Existe una idea extendida —y equivocada— de que el compliance officer siempre queda a salvo por no ser quien decide. Eso ya no es cierto. La tendencia regulatoria y jurisprudencial es clara: quien tiene el deber de prevenir y no lo hace, responde. Especialmente cuando el riesgo es conocido, advertido y documentable.
En este contexto, el acuerdo del Directorio no solo compromete a quienes lo aprobaron. Interpela directamente al encargado de cumplimiento:
¿advirtió formalmente la ilegalidad?,
¿dejó constancia escrita?,
¿escaló el riesgo a los órganos correspondientes?,
¿recomendó detener la decisión?,
¿o guardó silencio?
Las respuestas a esas preguntas no son académicas. Son las que mañana examinarán fiscalizadores, fiscales y tribunales.
Hay, además, un elemento agravante: la afectación del interés público. Administrar una zona franca implica una expectativa reforzada de probidad, cooperación con el Estado y control estricto. En ese contexto, la pasividad del compliance officer frente a un acto ilegal del Directorio no es neutral: es funcional al riesgo. Y cuando el riesgo se materializa —en contrabando, lavado o captura criminal—, las responsabilidades se expanden.
Desde la perspectiva del compliance, la conclusión es incómoda pero inevitable:
cuando el Directorio actúa al margen de la ley y el encargado de cumplimiento no reacciona con firmeza, el sistema de prevención colapsa desde dentro.
Los seguros de directores y ejecutivos no cubren dolo ni negligencia grave. Tampoco cubren la omisión consciente de deberes esenciales. Y el cargo de compliance officer no es un salvoconducto, es una posición de riesgo, precisamente porque implica deberes positivos de acción.
En materia de cumplimiento existe una máxima que rara vez falla:
cuando el Directorio cruza la línea y el compliance guarda silencio,
la responsabilidad deja de ser institucional y se vuelve personal.
Ese es el verdadero riesgo que hoy enfrenta ZOFRI S.A.: no solo una controversia jurídica, sino un quiebre profundo de su sistema de cumplimiento, cuyas consecuencias pueden proyectarse mucho más allá de lo que hoy algunos parecen dispuestos a reconocer.
